Det strategiske fokuset
Noe av det viktigste du kan gjøre i strategiarbeid, er å stille deg spørsmålet: Hvor er det egentlig vi har rettet strategifokuset vårt? Det er fristende å tro at så lenge man har noen mål og initiativer, så har man en strategi. Men det holder ikke. Strategi handler ikke om å fylle ut skjemaer – det handler om valg. Og valg handler om hva vi fokuserer på.
Inspirert av artikkelen til Mihai Ionescu. Vi kan grovt sett plassere selskaper i tre kategorier basert på hvor – eller om – strategifokuset faktisk er til stede. Vil du lære hvordan. Vi gjennomfører master classes. Interessert? Les mer om metode og hva du lærer på kurset her. https://lnkd.in/dtWGM3Tk
1. Selskaper uten strategi
Dette er selskaper som først og fremst er opptatt av å forbedre nåværende drift. De jakter kostnadskutt, pøser penger inn i markedsføring for å kapre markedsandeler, åpner flere salgskanaler, og forsøker å vokse gjennom skalering alene.
Strategien? Den finnes ikke. Det eneste som kanskje minner om strategi, er et evig fokus på kontinuerlig forbedring. Men uten retning, uten en dypere ambisjon, blir dette i realiteten en kamp for å holde seg flytende.
Når disse selskapene lanserer nye produkter, skjer det ofte som tilfeldige eksperimenter. De har råd til å feile ni ganger og lykkes én gang. Dette er det vi kaller «headless chicken»-strategien.
2. Selskaper som kun utnytter eksisterende forretningsmodell
Denne gruppen har faktisk en strategi. De jobber med kontinuerlig forbedring, men i tillegg forsøker de å hente mer verdi ut av dagens forretningsmodell. De legger til nye funksjoner, går inn i nye markedssegmenter, diversifiserer porteføljen.
Alt dette er fornuftig. Men bare frem til neste store bruddpunkt i markedet – det Geoffrey Moore kaller Next Inflection Point. Når det punktet kommer, forandres spillereglene. Og da faller disse selskapene ofte av. De var godt rigget for gårsdagens konkurransefortrinn, men ikke for morgendagens.
I Moore sin modell «Zone to Win» jobber disse selskapene bare i to soner: Performance og Productivity. De optimaliserer det som allerede eksisterer, men bygger ikke bro til det som kan komme.
3. Ambidekstre selskaper
Dette er de som virkelig har forstått strategifaget. De setter av ressurser til kontinuerlig forbedring, men ikke som et mål i seg selv – heller som et strategisk grep for å styrke dagens kjernekapabiliteter.
De utnytter dagens forretningsmodell, samtidig som de utforsker nye forretningsmodeller, teknologier, kundebehov og atferd. Dette er selskapene som jobber både på og i virksomheten. De tenker nytt før de må. Og de posisjonerer seg aktivt for å lykkes også etter at bransjen har vært gjennom sitt neste bruddpunkt.
De bygger det neste konkurransefortrinnet mens de fortsatt høster av det nåværende. Det er dette som kjennetegner en ambidekster strategi. Den er balansert, fremoverlent og bygger evne til kontinuerlig fornyelse – ikke bare forbedring.
Hva med kontinuerlig forbedring?
Ja – det er viktig. Men det er ikke strategi. Det er operasjonell effektivitet. Og det er helt nødvendig for å i det hele tatt kunne lykkes med strategiarbeid. For hvis den daglige driften er kaotisk og ineffektiv, risikerer du at ny strategi bare forstørrer problemene.
Men operasjonell effektivitet alene vil aldri ta deg forbi bruddpunktet. Den kjøper deg kanskje tid – men ikke fremtid.
Referanser du kan lese videre:
– Strategy Cone: https://lnkd.in/dV8EUJqC
– Headless Chicken Strategy: https://lnkd.in/gDSndzDN
– Focus or Ambidexterity?: https://lnkd.in/dMtPz7Xc
– The Five Zones to Win: https://lnkd.in/dfFSHjxJ