Leksjon 1. Hva er organisasjonskultur og hvorfor må vi bry oss om den?

Kultur er et vanskelig begrep, men kanskje den enkleste definisjonen er også den mest presise:

Kultur er hvordan vi gjør det her hos oss.

Vil du endre kultur, må du endre hvordan dere gjør ting. Det kan bety å endre holdninger, strukturer – eller mennesker.

Kultur er levende, og kan være både en katalysator og en bremsekloss. Den kan bygge – og den kan ødelegge.

Ifølge Cummings og Huse (1989) hviler kultur på fire nivåer:

1. Grunnleggende forutsetninger – de ubevisste antakelsene om hvordan problemer skal løses.

2. Verdier – hva som anses som viktig.

3. Normer – uskrevne regler for hvordan vi bør oppføre oss.

4. Gjenstander – det synlige uttrykket for kulturen: systemer, strukturer, rutiner og fysiske omgivelser.

Tellis, Prabhu og Rajesh (2009) ved Cambridge University beskriver kultur som summen av praksiser, verdier og tradisjoner som utgjør de ansattes interne arbeidsmiljø. Deres forskning på 770 selskaper viser at kultur er den sterkeste driveren for innovasjon.

Organisasjonskulturen er taus strategi i praksis.
Den er autopiloten vi alle flyr på – basert på erfaringer, rutiner og felles oppfatninger.

Når kultur, strategi og struktur er i balanse, oppstår resultater.
Men når kulturen trekker i motsatt retning av ønsket retning og strategien, da oppstår det gnisninger.

Hvorfor kultur er viktig

Lou Gerstner, toppleder og styreformann i IBM 1993 – 2002, uttrykker kultur som selve essensen i det å drive en forretning.

Organisasjonskultur utvikler seg uansett om du vil eller ikke.
Den er summen av alt du gjør, sier – og ikke sier.

Om du er leder er du en av kulturens viktigste fanebærere og formidler. Du former den hver gang du veileder en kollega, håndterer et problem, eller bare viser hva som er greit – og ikke.

Organisasjonskulturen er, som du skjønner, forretningsmessig viktig. Hvordan vi gjør det her hos oss legger premisser for hvordan dere driver sjappa.

Kulturen styrer hvordan de ansatte tolker handlingsrommet sitt, hvordan dere løser oppgaver både sammen og alene, samt hvordan dere møter ulike situasjoner og utfordringer. Ingen av medlemmene i en kultur operer helt isolert. Alle er formet av kulturen enten du liker det eller ei. En setting vil derfor tolkes på en måte i en organisasjonskultur, og på en helt annen måte i en annen organisasjonskultur.

Bedriftskultur er taus strategi i praksis, også kalt usynlig strategi, fordi den er dypt nedfelt i de ansattes tankesett og handlemåter. Kultur er autopilot basert på erfaringer.

Dersom virksomheten har en god match mellom kultur, strategi, hensikt og sine omgivelser, ligger tingene godt til rette for å oppnå gode resultater. I motsatt fall ligger vi tynt an. Katastrofene er forutsigbare for ledere som ikke forstår hva kultur er (Hofstede, 2001).

Et kjennetegn ved sterk kultur er at den skaper motstandsdyktighet mot endringer. Sterk kultur har gjerne innebygget treghet. Sterke kulturer har også begrenset evne til å tolke betydningen av hendelser og omgivelser og reagere i henhold til dette. Faren med slik motstandsdyktighet er at virksomheten vil endre seg saktere enn omgivelsene.

Derfor må ledere forstå: Kultur er ikke pynt. Det er motoren som driver alt annet.

Hvordan kultur dannes og endres

Kultur skapes i samspillet mellom mennesker – og formes først og fremst av ledere.
Som Bang (2020) påpeker: Den som tar på seg ledertrøyen, tar på seg rollen som kulturbærer.

Det betyr at du alltid påvirker kulturen.
Når du gir ros, når du prioriterer, når du reagerer – og når du lar være.

Unni Hafskjold Mildon beskrev dette treffende:

«Mange tror de kan skape innovasjon ved å etablere en ny avdeling og kalle den Innovasjon. Men tar du med deg den gamle kulturen inn, får du bare en ny logo på de gamle problemene.»

Innovasjon krever nye tankemønstre. Ikke bare nye budsjetter. Ikke flere rapporter. Ikke mer kontroll.

En innovasjonsavdeling må være et rom for eksperimentering, ikke et underbruk av produksjonskulturen. For det er kulturen – ikke organisasjonskartet – som avgjør om innovasjon får leve.

Subkultur

Subkulturer dannes overalt hvor grupper jobber tett på hverandre. Skal du endre kulturen i en virksomhet må du forstå at virksomheten ikke har en enhetlig kultur. Du må også forstå at kulturene som fungerer i en produksjonsenhet ikke nødvendigvis fungerer tilsvarende bra i en innovasjonsavdeling.

De fleste virksomheter trenger subkulturer for både å lykkes i dag og i morgen. Du vil også mest sannsynlig ha nytte av å suboptimalisere. Suboptimalisering vil si at noe lykkes på bekostning av noe annet. Suboptimalisering kan være farlig i noen situasjoner og nødvendig i andre. Grunnen til at Finn.no og VIPPS gikk bra handlet om suboptimalisering. Schibsted aksepterte at Finn.no kannibaliserte på inntektene fra rubrikkannonser. Du kan lese om oppstarten av Finn.no i Innovatører i praksis (Dagestad m.fl., 2017). DNB aksepterte at VIPPS kannibaliserte transaksjonsvolum og nettbanken.

Ifølge Bang (Bang, 2020) er det tre forhold som er med på å skape subkulturer:

1. Den fysiske plasseringen og organiseringen av de ansatte gjør at grupper med nær kontakt utvikler egne måter å gjøre ting på.
2. Grupper som har jobbet sammen med å løse utfordringer over lengre perioder, utvikler felles erfaringer, handlemønstre og virkelighetsoppfatninger.
3. Fellesskapsfølelse basert på bakgrunn, utdanning, kjønn og kultur.

Kultur blir også definert som hvordan vi gjør det her hos oss. Denne enkle forklaringen kan kanskje lette forståelsen av kulturbegrepet. Hvis du skal endre kultur så må du altså endre hvordan vi gjør det her hos oss. Det kan bety at du må skifte ut deltakerne i teamet, endre kompetanse eller kanskje flytte virksomheten. Kultur er et nådeløst beist som kan ødelegge det meste hvis det bestemmer seg for det.

Kultur =  slik vi gjør det her hos oss.

Refleksjon og mikrooppgave

Fra innsikt til handling – her og nå

Refleksjonsspørsmål

1. Hvordan vil du beskrive kulturen i din egen organisasjon med én setning?
2. Hvilke handlinger eller vaner i organisasjonen viser tydelig hvordan dere gjør det hos dere?
3. Hvis dere skulle styrket innovasjonsevnen – hva i kulturen måtte endres først?

Mikrooppgave

Skriv ned én setning som beskriver kulturen i din organisasjon.

Start setningen slik:

“Hos oss gjør vi ting på denne måten …”

Denne enkle setningen kan gi deg et overraskende klart bilde av hvordan kulturen faktisk fungerer.