Leksjon 10: Forming, storming, Norming and performing

Som innovatør er du avhengig av å jobbe med andre mennesker i team.
Innovasjonsfaget handler i veldig stor grad om mennesker. Veldig, veldig mye om mennesker.

Det finnes en modell som heter Forming, Storming, Norming, Performing, og jeg skal forklare hva den innebærer – ut fra erfaringene til en som har jobbet med innovasjon gjennom et langt liv.

Forming – den første fasen

Den første fasen, forming-fasen, er når vi møtes som kollegaer, hilser på hverandre og forteller hvor vi kommer fra.
Alle virker greie, fine og lette å samarbeide med. Det føles bra – man tenker at dette kommer til å gå fint.

Storming – brytningene kommer

Så kommer storming-fasen.
Vi oppdager at vi har ulike verdier i bunn, forskjellige syn på ting – og da oppstår det faglig håndbakk.
Det blir diskusjoner, uenigheter og kanskje en liten krise i teamet.

Men kriser er ikke farlige.
Det er håndteringen av krisen som kan være farlig.
En krise er egentlig en invitasjon til å bli bedre kjent med et annet menneske.
Så du skal ta imot kriser med åpne armer – det er en gave.

Hvis du klarer å håndtere en konflikt godt, vil du ofte oppleve at du får et enda sterkere forhold til kollegaene dine etterpå.
De menneskene jeg har hatt de beste relasjonene til gjennom livet, er også de jeg har brynt meg litt på.
For da lærer du hvor de usynlige grensene går.

Usynlige grenser

Vi har alle usynlige grenser rundt oss – og du vet ikke hvor de går før du tråkker over dem.
Du må faktisk krenke en grense for å finne ut hvor den er.

La meg ta et eksempel:
Tenk deg at du sitter rundt middagsbordet med familien en søndag, mange samlet.
Og så sier du plutselig et ord som «pule».
Da vil du raskt se hvem som reagerer.
Noen vil bli sjokkert – “det der sier man ikke, det er barn til stede!” –
mens andre kanskje synes det bare er morsomt.

For noen i familien har du da krenket en usynlig grense.

Men når noen sier ifra: “Her går min grense – dette er ikke greit for meg,”
da blir du faktisk bedre kjent med den personen.
Du forstår hvor de står, og det bygger respekt.

Et personlig eksempel:
Vi har hytte ved sjøen, og jeg er veldig glad i dyr og natur.
Når jeg ser ungdommer på 14 år kjøre vannskuter i 40 knop gjennom flokker av ærfugl med unger –
da blir jeg oppriktig krenket.
For meg er det fullstendig uakseptabelt.
Men andre synes kanskje det bare er gøy –
og som en ledende FrP-politiker en gang sa:
“Vi må da la folk få lov til å leke litt.”

Sånn er det. Vi er forskjellige.

Norming – å finne felles grunn

Når du kommer deg gjennom storming-fasen,
når du har hatt de brytningene og diskusjonene,
så begynner du å forstå:
Hvem er god på hva?
Hva tåler vi?
Hva aksepterer vi ikke?
Hva er etisk forsvarlig – og hva er feil vei å gå?

Når du har avklart dette, går du inn i norming-fasen.
Da finner dere ut hvordan dere skal jobbe sammen –
hva dere er gode på, og hvordan dere utfyller hverandre.

Performing – å skape resultater

Når du kommer dit – når teamet har forstått hverandre og funnet sin form –
da går du inn i performing-fasen.
Da skjer magien. Da kan dere virkelig skape ting.

Hvis du jobber med folk du har jobbet med før,
kan det hende dere går rett til performing –
for dere har allerede vært gjennom forming, storming og norming sammen tidligere.

Et eksempel: Grønn Boks

La meg ta et konkret eksempel.
For mange år siden – kanskje 15–20 år tilbake – satt jeg i en tenketank som het Grønn Boks.

Grønn Boks bestod av 48 eksperter som ble stengt inne i 48 timer.
Bak prosjektet stod Naturvernforbundet, Næringsdepartementet, Bellona og flere andre aktører – både offentlige og ideelle.
Vi skulle se på miljøutfordringer i Norge.

Jeg fikk en klar oppgave fra bestiller:
Min rolle var å strekke gruppa.
De andre var eksperter på hvert sitt fagfelt, men litt “satt” i tankegangen.
Jeg skulle provosere, utfordre og få dem til å tenke nytt.

Etter tre–fire timer i rommet kokte det.
Jeg var sint. De var sinte.
Vi hadde vært gjennom forming – og nå var vi midt i storming.

Jeg gikk ut på gangen for å kjøle meg ned.
Samtidig kom en annen ut – Are Tomasgard, som i dag er nestleder i LO.
Vi hadde aldri møtt hverandre før, men vi hadde reagert på det samme.
Vi tenkte begge: “Dette gidder jeg ikke. Dette er bare tull. Jeg drar hjem.”

Gruppelederen, en innleid prosjektleder, var fortvilet – gruppa hans raknet.

Etter hvert ble det oppklart:
Ingen i gruppa visste hvorfor Are og jeg var der.
De trodde vi bare var «utenforstående».
Men både Are og jeg hadde samme oppdrag – å strekke gruppa.
Og ingen av oss visste at den andre hadde den samme rollen.

Da dette ble kommunisert, falt bitene på plass.
Plutselig skjønte gruppa hvorfor vi hadde oppført oss som vi gjorde.
“Aha, det gir mening!” sa de.

Dermed gikk vi inn i norming-fasen – vi fant hverandre.
Og fra det punktet gikk vi rett til performing.

Resultatet

Gruppa kom med et forslag til bestiller:
Store, havgående vindmøller som produserer hydrogen lokalt,
med lagringsteknologi hentet fra norsk oljeindustri.
Vindmøllene skulle til og med kunne bevege seg – omtrent som sauer på beite.

I dag, omtrent 20 år senere,
ser vi at akkurat dette skjer:
Vi bygger store havvindprosjekter, utvikler hydrogenløsninger,
og mye av det vi foreslo den gang, er nå i ferd med å bli realisert.

Poenget

Husk:
En konflikt er aldri farlig.
Det er håndteringen av konflikten som kan være farlig.

En konflikt er en gave – en perfekt måte å bli bedre kjent med et annet menneske på.

Modellen Forming – Storming – Norming – Performing
er en nydelig beskrivelse av hvordan team utvikler seg,
og du vil garantert oppleve den når du jobber med innovasjon.