Leksjon 12: Makthaverens forbannelse
Etter denne modulen skal du forstå hva som menes med makthaverens forbannelse, og hvorfor etablerte virksomheter ofte blir fanget i sin egen suksess. Du skal lære hvordan belønningssystemer, interne strukturer og organisasjonskultur kan hindre innovasjon, og hvordan ledere kan skape mekanismer som bryter denne forbannelsen og åpner for fornyelse.Makthaverens forbannelse – den største barrieren for innovasjonskultur
Da vi skrev kapittelet om innovasjonskultur, jobbet vi med å identifisere: Hva står egentlig i veien for at virksomheter lykkes med innovasjon? Hva hindrer oss i å bygge en reell innovasjonskultur?
I dette arbeidet snublet vi over det som kalles makthaverens forbannelse – på engelsk kjent som the incumbent curse. Begrepet brukes internasjonalt for å beskrive hvordan kulturen i etablerte organisasjoner blir den største barrieren for endring og fornyelse. Kulturen står rett og slett i veien for strategien – enten den handler om å lykkes med endring, fornye seg eller levere på nye ambisjoner.
For å forstå hvordan du kan bryte denne forbannelsen, må vi se nærmere på tre nøkkelbegreper:
- Virksomhetens belønningsmodell
- Det indre markedet
- Innovatøren
1. Belønningsmodellen – incentiver som fremmer innovasjon
Skal dere lykkes med innovasjon, må belønningsmodellen være på linje med det dere ønsker å oppnå. Mange sterke selskaper feiler fordi incentiver og bonusmodeller ikke henger sammen med strategiske mål. Ofte er de rigget for drift, ikke fornyelse. Resultatet blir at drift spiser opp innovasjon.
En god belønningsmodell må derfor understøtte eksperimentering, læring og innovasjon – ellers vil kulturen beskytte dagens forretningsmodell og stenge for fremtidens.
2. Det indre markedet – arena for idéer og eksperimenter
For å lykkes med innovasjon trengs et internt marked der ideer kan testes, modnes og utvikles. Vi kan kalle det en innovasjonsarena – et sted for:
● Ovenfra og ned: Ledelsen setter av rom og ressurser til eksperimentering.
● Nedenfra og opp: Ansatte kan løfte frem ideer og initiativer.
● Innifra og ut: Eget problem løses og utvikles til muligheter.
● Utenfra og inn: Eksterne løsninger tas inn og tilpasses.
● På tvers: Kunnskap og læring deles på tvers av siloer.
Tenk om alle i selskapet visste det selskapet samlet vet. Da ville dere hatt en helt annen intelligens og innovasjonsevne. Et indre marked reduserer risikoen for å prøve og feile, beskytter nye ideer mot å bli drept for tidlig og skaper en kultur der det er lov å eksperimentere – i stedet for å le av de som «prøvde og feilet».
3. Innovatøren – brobyggeren mellom drift og utvikling
Til slutt trenger dere mennesker som kan stå med én fot i drift og én fot i utvikling – innovatører som balanserer det kjente og det ukjente. De må forstå risikoene, utnytte handlingsrommet og bygge broer fra idé til kommersialisering.
Innovatører er de som holder organisasjonen i bevegelse, og som kan vise hvordan nye løsninger kan skape verdi uten å miste kontakten med den daglige driften.
Tre grep for å drepe makthaverens forbannelse
Hvordan kan du som leder ta livet av the incumbent curse? Vi mener tre konkrete grep er avgjørende:
- Kannibaliser egne produkter – før andre gjør det.
Tillat nye produkter og tjenester å spise av eksisterende marked. Eksempler er Schibsteds satsing på Finn og DNBs utvikling av Vipps. Begge tok markedsandeler fra seg selv – og sikret seg fremtiden. Hvis ikke du gjør det, vil noen andre gjøre det. - Omfavn risiko.
Inkrementell innovasjon alene (bigger, faster, better) er ikke nok. Dere må tørre å eksperimentere, feile og lære raskt. Feil er ikke nederlag – det er first attempt in learning. Å bygge aksept for risiko og prosesser for læring er en nøkkel til å lykkes. - Jobb med fremtiden.
Fokuserer du bare på nåtiden, mister du mulighetene i horisonten. Innovasjonsledere etablerer mekanismer for langsyn og utforskning – det vi kaller explore-strategien i tvehendt strategi. Det handler om å se det som ligger foran, og bygge kapasiteten til å gripe det.
Konklusjon
Makthaverens forbannelse kan bare brytes ved å skape en kultur som tillater kannibalisering, omfavner risiko og kontinuerlig retter blikket fremover. Belønningsmodellen må understøtte innovasjon, det indre markedet må åpne for eksperimentering, og innovatørene må få handlingsrom.
Når disse elementene samspiller, bygger du en innovasjonskultur som gjør organisasjonen fremtidssikker – og som ingen konkurrent kan kopiere.
Tre nøkkelbegreper står sentralt i kampen mot Makthavernes forbannelse, "The Incumbent Curse":
- Belønningsmodellen
- Det indre markedet
- Innovatøren
1. Belønningsmodellen
Belønningsmodellen er ofte roten til problemet.
Hvis du virkelig ønsker å lykkes med innovasjon, må belønningssystemene være på linje med strategien. Det holder ikke at strategien sier én ting mens bonusmodellen sier noe helt annet.
Her bommer mange selskaper – også de store, flinke og etablerte. De sier at de vil ha fornyelse, men de belønner trygghet. De sier at de vil ha eksperimentering, men de måler effektivitet. De sier at de vil satse på fremtiden, men de premierer kvartalsresultater.
Da er det drift, ikke utvikling, som vinner.
Og drift – det vet vi – dreper innovasjon.
Så lenge mennesker blir målt på dagens ytelse, vil de ikke våge å investere i morgendagens muligheter.
Derfor må ledelsen tørre å endre insentivene.
Belønn de som lærer, ikke bare de som leverer.
2. Det indre markedet
Det indre markedet er organisasjonens evne til å teste, eksperimentere og utfordre egne ideer – før verden gjør det for deg.
Du må skape arenaer for innovasjon fra fire retninger + en X:
- Ovenfra og ned: der ledelsen setter tydelige innovasjonsmål og allokerer ressurser
- Nedenfra og opp: der ansatte og team får frihet til å utvikle og teste ideer
- Innenfra og ut: der interne problemer blir startpunkt for forbedring
- Utenfra og inn: der dere adopterer løsninger utviklet av andre
- X - 360: på tvers av organisasjonens siloer
Og så må du ha arenaer på tvers – det vi kaller 361-perspektivet.
Tenk om alle i organisasjonen visste alt organisasjonen vet.
Tenk hvor intelligent dere hadde vært da.
Dette indre markedet må være trygt. Det skal være et sted hvor ideer kan testes uten at folk blir ledd av hvis de feiler. For i norsk kultur – og mange andre steder – ler vi dessverre ofte av den som prøver og ikke lykkes. Vi må snu det. Det å prøve og feile må være en ære.
Når du skaper et indre marked for læring og eksperimentering, beskytter du innovasjonens fødsel. Du hindrer at gode ideer blir drept før de når “proof of concept” eller MVP-fasen.
3. Innovatøren
Ingen innovasjonskultur kan leve uten mennesker som står med én fot i drift og én i utvikling. Innovatørene.
De beveger seg mellom to verdener – det kjente og det ukjente.
Det er som å stå med den ene foten på is og den andre i vann.
For å lykkes må de forstå begge – stabilitet og endring, struktur og kaos.
Som leder må du beskytte dem. De tåler ikke byråkrati. De må ha rom til å eksperimentere, til å utfordre og til å lære. Innovatører kjenner fallgruvene, men de vet også hvordan man bygger broer mellom kultur og strategi.
HVORDAN DREPE MAKTHAVARENS FORBANNELSE
Tre konkrete leveregler kan redde virksomheten fra å stagnere:
- Kannibaliser eksisterende produkter – før andre gjør det.
- Omfavn risiko – lær av feil.
- Jobb med fremtiden – ikke bare nåtiden.
1. Kannibaliser eksisterende produkter – før andre gjør det.
La nye produkter og tjenester spise av markedet til de gamle.
Det er dette som skiller modige selskaper fra døende selskaper. Se på Schibsted som lanserte Finn.no, selv om det spiste av avisinntektene. Se på DNB som lanserte Vipps, selv om det utfordret egne betalingsløsninger. De våget å spise seg selv – og overlevde.
Hvis du ikke gjør det, vil noen andre gjøre det for deg.
2. Omfavn risiko – lær av feil.
Mange selskaper sitter fast i det vi kaller incremental innovation – “bigger, faster, better”-syndromet.
Man forbedrer, justerer, optimaliserer – men fornyingene forblir i klasser bigger, faster better. BFB. syndromet.
Dette er trygg innovasjon, inkrementell, men den er også farlig. For mens du finpusser, endrer verden seg. Derfor må du må bygge en kultur hvor risiko og læring henger sammen.
Feil er ikke feil – det er First Attempt In Learning. Den som feiler raskt, lærer raskt og de som lærer raskest blir morgendagens vinnere.
3. Jobb med fremtiden – ikke bare nåtiden.
Når du kun ser på det som er her og nå, blir du nærsynt og mister dybdesynet. Da klarer du ikke lenger se horisonten.
Du ser ikke truslene som nærmer seg – og enda viktigere – du ser ikke mulighetene.
Derfor må organisasjonen utvikle langsynet. Den må ha mekanismer for å utforske fremtiden mens den drifter nåtiden. Dette kalles tohendt strategi – å balansere eksploit (utnytte) og explore (utforske).
Mange kjente modeller hjelper oss med dette: De tre horisontene, Ambidekstral ledelse, og Utforskende strategiske prosesser.
Refleksjon og miktooppgave
Refleksjonsspørsmål
- Hvor ser du tegn på The Incumbent Curse i din organisasjon?
- Hvilke deler av virksomheten belønner stabilitet fremfor nyskaping?
- Hvordan kan du som leder skape trygghet for å eksperimentere, feile og lære?
- Hvem er dine innovatører – og hva trenger de for å lykkes?
Mikrooppgave
Velg én konkret handling du kan ta i løpet av uken for å redusere forbannelsen i din virksomhet:
– Endre en belønningsmekanisme.
– Etablere en liten innovasjonsarena.
– Invitere en “annerledes tenkende” person inn i et prosjekt.
Skriv ned hva du vil gjøre, og hvorfor.
Tateaway
Innovasjon dør ikke av mangel på ideer. Den dør av at organisasjon og kulturen er mer fokusert på å forbedre dagens resultater enn å skape morgendagens.
Makthavarens forbannelse løses ikke med teknologi, men med mot.
Mot til å utfordre belønningssystemer, mot til å feile, og mot til å se forbi det som skaper dagens resultater.
Skal du bygge en innovasjonskultur, må du våge å endre det som en gang skapte dagens suksesshistorier.