Leksjon 6: Nøkkelrollene

I denne leksjonen ser vi nærmere på rollene i organisasjonen. Hvordan de ulike rollene kan påvirke og drive virksomhetens innovasjonskraft og foreslår grep en kan ta for å skape endring. 

Styret – fra kontroll til innovasjonskraft

De beste styrene i dag er ikke bare flinke til å kontrollere risiko.
De investerer i fremtidens muligheter. Men tradisjonelle risikomodeller fanger ikke opp innovasjonsrisiko – risikoen for å bli irrelevant fordi andre lykkes med radikal innovasjon.

Du må trene styret til å tenke strategisk risiko, og skille mellom inkrementell risiko og innovasjonsrisiko. 

Inkrimentell risiko = risikoen som oppstår når en ikke fornyer seg, men kun forbedrer det en allerede gjør. 

Innovasjonsrisiko = Risikoen andres innovasjoner vil ha på din virksomhet. Dette kaller vi blå svaner. Kunstig intelligens og de produktene og tjenestene som kommer i kjølvannet av dette, er dagens store blå svane. Vi kaller dette Blå svaner. 

Den største risikoen er ofte ikke å feile, men å bli irrelevant fordi noen andre innoverer raskere. Kodak-øyeblikket.

Tre grep for styret:

• Tren styret til å forstå radikal og inkrementell innovasjon.

• Prioriter investeringer som bygger eksperimenteringsevne.

• La styret utfordre ledelsen på hvordan dere skal skape blått hav før andre gjør det.

Innovasjonskraft i styrerommet gir virksomheten mot til å ta nye posisjoner før andre tar dem.

Fra ledere til innovasjonsledere

Innovasjon skjer ikke i et vakuum. Den trenger rammer, kultur og arenaer.

Det er lederens ansvar å sørge for at disse eksisterer.

Ifølge Prosci Change management spiller mellomlederne en særlig kritisk rolle, ettersom det ofte er her strategi og endring stopper opp.

Derfor må vi gjøre lederne til innovasjonsledere.

Tre grep for ledere:

• Etabler forutsigbare arenaer for innovasjon

• Belønn læring og fremdrift – ikke bare resultater

• Gjør innovasjon til en del av daglig ledelse

Ledere som bygger innovasjonsrytme, legger grunnlaget for konkurransefortrinn som varer.

Prosjektledere – fra gjennomførere til innovasjonscoacher

Prosjektledere er ofte fanget mellom tid, kost og kvalitet. Men de sitter også midt i innovasjonens mulighetsrom.

Ofte oppdages ideer som ligger utenfor prosjektets scope – og de forsvinner. Vi må trene prosjektledere til å fange dem.

Tre grep for prosjektledere:

• Tren prosjektledere i å identifisere ideer utenfor scope.

• Etabler rutiner for idéfangst – “parkeringsplass og kirkegård”.

• Skap prosesser som gjør at ideene finner riktig hjem.

En god innovasjonscoach skaper verdi både i og utenfor prosjektet,
og øker organisasjonens evne til diffusjon av innovasjon.

Ansatte – fra medarbeidere til innovatører

• De ansatte vet hvor skoen trykker.
• De møter kundene. 
• De ser problemene.

Men altfor ofte blir ideene deres ikke tatt imot. “Jeg har sendt det inn hundre ganger, men ingen gjør noe.” Det må vi endre. Problemet er ikke at folkene ikke bryr seg, men at dere mangler "slik gjør vi det hos oss når vi skaper noe nytt, som er så nyttig at det blir nyttiggjort".

 Tre grep for ansatte:

• Gi enklere tilgang til innovasjonsverktøy og idéprosesser.

• Bygg trygge rammer for små eksperimenter – fail fast, learn faster.

• Gjør innovasjon til en del av jobben, ikke et tillegg.

Når ansatte får bidra, bygges stolthet, engasjement og kultur. Virksomheten blir også en magnet for både kunder og talenter.

Konklusjon

Innovasjon er ikke flaks. Det er en kalkulert ferdighet – og den kan trenes.

Når styret tenker fremover, lederne bygger kultur, prosjektlederne fasiliterer læring, og de ansatte får plass til initiativ, da skjer det noe.

Innovasjon begynner å leve i organisasjonen. Den beveger seg sidelengs, på tvers av siloer, top-down og bottom-up.

Og da – begynner snøballen å rulle.
Organisasjonen får puls. Og dere bygger en innovasjonskultur, som ingen andre kan kopiere.

Det starter med struktur.
Og det starter med deg og din beslutning om å bli en innovasjonsleder.

Refleksjon og mikrooppgave

Refleksjonsspørsmål

• Hvilken av rollene i organisasjonen din påvirker innovasjon mest i dag?
• Hvor i organisasjonen stopper innovasjon oftest opp?
• Hvilke grep kunne styrket innovasjonskraften i én av rollene?

Mikrooppgave

Velg én av de fire rollene i organisasjonen.

Skriv ned ett konkret tiltak dere kan teste de neste 30 dagene for å styrke innovasjon i denne rollen.

TAKEAWAY

Innovasjon skjer sjelden alene.

Den oppstår når styret, lederne, prosjektlederne og de ansatte spiller sammen og bygger innovasjon som en felles kapasitet i organisasjonen.