Doblin og 70 - 20 - 10

På 90-tallet gjorde det amerikanske konsulentselskapet Doblin en stor undersøkelse av 2000 innovasjonsprosjekter. De stilte spørsmålet: Er det noe som går igjen i innovasjon? Finnes det mønstre, kategorier eller fellestrekk som alle må gjennom?

Resultatet ble ti kategorier – ikke millimeterpresis forskning, men nok til å gi et tydelig bilde.

 De undersøkte også hvor mye penger bedriftene brukte på hver kategori, og hvor mye de tjente på det. Resultatet ble et kart som fortsatt er et nyttig verktøy i dag, selv om undersøkelsen er mange år gammel.

Senere kom en ny studie av to forskere, Tuff og Nagy. Denne gangen så de på en spesiell gruppe selskaper – virksomheter som var mer lønnsomme enn selv Fortune 500-bedriftene i USA. Altså ekstreme bedrifter, ikke gjennomsnittet. Jeg kom over denne studien da jeg ledet et nettverk med 154 mennesker, der vi hadde som mål å lage den ultimate verktøykassen for innovatører – «Norsk innovasjonsbibel». Dette var i 2013–2014. Jeg hadde med mange dyktige folk, og mengden kunnskap som kom på bordet var enorm.

Forskningsresultatene kom inn via en kollega i nettverket, fra høyskolen på Kongsberg. Tuff og Nagy undersøkte hvordan disse ekstreme bedriftene brukte innovasjonsmidlene sine – hvor stor andel av budsjettet som gikk til hva. Resultatet var oppsiktsvekkende:

• 10 % av innovasjonsbudsjettet gikk til radikal innovasjon – ekstreme prosjekter, så radikale at de knapt kunne forklares.

• 20 % gikk til «vanlig» innovasjon, på et brukbart nivå.

• 70 % gikk til inkrementell innovasjon – småforbedringer, brandslukking og «holde hjulet i gang».

Radikal innovasjon er så ekstrem at den ofte ikke lar seg forklare. Tenk deg at du kunne reise tilbake til 1950 og fortelle om smarttelefonen – uten å kunne vise den. Ingen ville forstått deg. Derfor er det lite poeng i å spørre kundene om slike løsninger. De skjønner dem ikke før de ser og tar på dem. Der må man bygge prototyper og vise i praksis.
Det står i sterk kontrast til vanlig innovasjon, hvor kundenes innspill ofte er avgjørende.

Det mest interessante var effekten: De 10 prosentene som ble brukt på radikal innovasjon sto, noen år senere, for 70 prosent av inntektene. De 20 prosentene brukt på vanlig innovasjon sto for 20 prosent av inntektene. Og de 70 prosentene brukt på inkrementell innovasjon sto igjen for bare 10 prosent av inntektene – altså vedlikehold av eksisterende forretningsmodell.

Dette er gjennomsnittstall på tvers av bransjer, og er også omtalt i Harvard Business Review.

Modellen kalles gjerne 70–20–10, og brukes blant annet av Schibsted i deres «CAN»-strategi (Core, Adjacent, New):

• 70 % i kjernevirksomheten

• 20 % i tilstøtende aktiviteter

• 10 % i helt nye satsinger

Men det ser annerledes ut i andre land. På en konferanse møtte jeg professor Pilner fra Aachen, som fortalte at gjennomsnittet i tyske bedrifter ikke var 70–20–10, men 98–2–0. Altså:

• 98 % av budsjettet brukes på inkrementell innovasjon, brandslukking og små forbedringer.

• 2 % på «vanlig» innovasjon.

• Og radikal innovasjon? Der er det bare flaks hvis noen snubler borti det.

Og her må jeg si: Dette er også en ganske presis beskrivelse av situasjonen i Norge. De fleste innovasjoner i norske bedrifter er inkrementelle – små forbedringer, enkelt og greit.