Innovasjon uten endringsledelse er bare en god idé

Mange virksomheter investerer betydelige ressurser i innovasjon. Nye strategier utvikles. Digitale løsninger kjøpes inn. Workshops gjennomføres. Ambisjonene er høye.

Likevel skjer det noe interessant når ideene møter hverdagen.

Initiativene mister fart. Ansatte faller tilbake til gamle arbeidsmåter. Ledergrupper undervurderer motstanden som oppstår når nye løsninger utfordrer etablerte strukturer og kultur. Resultatet er at innovasjon ofte blir stående igjen som intensjon – ikke praksis.

Problemet er sjelden mangel på ideer. Problemet er manglende evne til å omdanne ideer til innovasjon og skape reel endring.

Problemet er ikke innovasjonen

De fleste organisasjoner har ikke underskudd på innovasjon. De har underskudd på gjennomføring.

Vi ser det ofte i transformasjonsprosjekter. Ledelsen investerer i teknologi eller nye arbeidsprosesser med en forventning om raske gevinster. Samtidig behandles implementeringen som et operativt steg i prosjektet, ikke som en fundamental endringsprosess.

Det skaper et gap.

For mens organisasjonen snakker om innovasjon, opplever medarbeiderne usikkerhet, tap av kontroll og uklare forventninger. Nye løsninger oppleves som noe som «kommer ovenfra», uten tilstrekkelig involvering eller forståelse for hvordan arbeidshverdagen faktisk påvirkes.

Da oppstår det motstand.

Ikke nødvendigvis høylytt motstand. Den mest krevende motstanden er ofte stille. Lavt eierskap. Uklare prioriteringer. Manglende adferdsendring. Prosjekter som formelt lever videre, men som i praksis stopper opp.

Mange ledere undervurderer hvor mye innovasjonsfaget egentlig handler om mennesker.

Den avgjørende innsikten

Innovasjon handler ikke først og fremst om nye ideer.

Det handler om organisasjonens evne til å endre adferd.

Det er her mange virksomheter bommer. De behandler innovasjon som et utviklingsløp, når det i realiteten er et endringsløp. Teknologien kan være riktig. Strategien kan være god. Men dersom mennesker ikke opplever mening, trygghet og retning, vil organisasjonen bevege seg saktere enn ambisjonene.

Forskning innen endringsledelse peker på nettopp dette. John Kotter har lenge argumentert for at transformasjon mislykkes når organisasjoner undervurderer behovet for forankring og mobilisering. Samtidig viser arbeidet til Amy Edmondson hvordan psykologisk trygghet påvirker organisasjoners evne til læring, innovasjon og omstilling.

Det betyr noe viktig:

Innovasjon lykkes sjelden fordi ideen er god alene. Den lykkes når organisasjonen er i stand til å bevege seg sammen.

Når struktur og mennesker kobles sammen

De mest vellykkede innovasjonsprosessene vi har sett, har én ting til felles:

De jobber like systematisk med mennesker som med løsningene.

Det innebærer ikke flere motivasjonsforedrag eller interne kampanjer. Det handler om strukturert endringsledelse.

I praksis ser vi ofte fire fellestrekk:

1. Retningen er tydelig

Mennesker endrer seg lettere når de forstår hvorfor endringen er nødvendig.

Ledere som lykkes, bruker tid på å skape mening – ikke bare informere om tiltak. De oversetter strategi til konsekvenser for hverdagen.

2. Mellomleddet involveres tidlig

Innovasjon stopper ofte i mellomleddet.

Ikke fordi ledere er negative, men fordi de står i krysspress mellom drift og transformasjon. Dersom mellomledere ikke opplever eierskap eller kapasitet, vil endringen miste fart lenge før den når organisasjonen.

3. Nye forventninger forankres i praksis

Mange organisasjoner kommuniserer nye mål uten å endre strukturene rundt dem.

Men kultur endres ikke gjennom PowerPoint-presentasjoner. Den endres gjennom prioriteringer, insentiver, beslutninger og lederadferd. Dersom gamle måleparametere lever videre, vil gamle arbeidsmåter også gjøre det.

4. Motstand behandles som informasjon

Motstand tolkes ofte som et problem som skal fjernes.

I realiteten er motstand ofte et signal om at noe er uklart, uforstått eller oppleves utrygt. Organisasjoner som lykkes med innovasjon, bruker motstanden aktivt for å forstå hvor endringen møter friksjon.

Det gir bedre beslutninger.

Hva betyr dette for ledere?

Mange ledere er oppriktig opptatt av innovasjon. Utfordringen er at innovasjon ofte organiseres som et prosjekt – ikke som en lederoppgave.

Det skaper en farlig avstand mellom strategi og gjennomføring.

Dersom innovasjon skal skape reell verdi, må ledere jobbe parallelt med tre dimensjoner:

• Struktur
• Kultur
• Adferd

Det betyr konkret at ledere bør stille noen krevende spørsmål tidlig:

• Hvem mister noe i denne endringen?
• Hvor vil motstanden sannsynligvis oppstå?
• Har mellomlederne faktisk kapasitet til å drive dette?
• Hvilke arbeidsmåter må endres – ikke bare hvilke systemer?
• Hvordan skaper vi trygghet samtidig som vi utfordrer etablerte sannheter?

Dette er sjelden de mest komfortable diskusjonene.

Men ofte er det nettopp her forskjellen ligger mellom innovasjon som skaper energi og bevegelse og innovasjon som blir stående igjen som en god men urealisert ide med potensiale i en presentasjon.

Hvorfor dette er relevant nå

Presset på innovasjon øker i nesten alle bransjer. Teknologiutviklingen går raskere. Kravene til omstilling blir større. Samtidig opplever mange organisasjoner endringstretthet.

Det gjør endringsledelse viktigere enn noen gang.

Ikke som et støttefag til innovasjon, men som en forutsetning for å lykkes med den.

I arbeidet med transformasjon ser vi ofte at virksomheter bruker mest energi på å utvikle løsningen – og for lite på å utvikle organisasjonens evne til å ta løsningen i bruk.

Det er sjelden der problemet starter.

Men det er ofte der innovasjonen stopper.

Kanskje er det dette vi må snakke mer om

Vi liker å snakke om innovasjon som noe nytt, raskt og fremtidsrettet. Men de vanskeligste spørsmålene handler ofte om noe helt annet:

Tillitt. Kultur. Ledelse. Prioriteringer. Menneskelig adferd.

Kanskje er det derfor så mange gode ideer aldri blir til resultater. Ikke fordi innovasjonen var feil. Men fordi organisasjonen aldri egentlig var rigget for endring. Og det, det er et lederansvar,

Videre lesning og referanser

• Leading Change
• The Fearless Organization
• Organizational Culture and Leadership
• The Innovator’s Dilemma

Om forfatterne

Anna-Silje O. Andersen - LinkedIn profil finner du her 

Christian Fredrik Mathisen har en MBA fra OBU Oxford med spesialisering innen endrings- og innovasjonsledelse. Han har over 20 års erfaring fra styrearbeid, ledelse og toppledelse i virksomheter som Intercontinental, SPK, EVRY, KPMG, Vestbo, PIR og TIA.

I dag leder han konsulentselskapet Proaktiv Innovasjonsrådgiving (PIR) og drifter lederutviklings-plattformen The Innovation Academy (TIA). Han leder Innovassjons klyngen - Building Innovation Arctic. Han er en hyppig brukt foredragholder, konfransier og gjesteforelesr. Gjennom PIR bistår han ledergrupper med å etablere, videreutvikle og fornye effektive ledelses- og gjennomføringsprosesser. 

På fritiden bidrar han med å drive #Innolunsj og et av Norges største nettverk for innovasjonsledelse og sitter i styret for Innovasjon- og entreprenørskapsnettverket i Econa.

Christian Fredrik Mathisen sin LinedIn side finner du her