Strategisk samsvar – mer enn bare cascading

Tenk på det: Har du noen gang sett en foss som renner bortover – eller oppover? Nei, det skjer ikke, for tyngdekraften trekker vannet nedover. Men i virksomheter er det ikke naturlover som styrer retningen. Det er langt mer komplekst. Og det er her begrepet alignment kommer inn.

Da strategien traff virkeligheten

Mitt første møte med strategisk alignment var gjennom Kaplan og Nortons Balanced Scorecard-rammeverk. Dette systemet, som fortsatt er blant de mest brukte i verden, er et briljant forsøk på å gjøre strategi konkret og gjennomførbar.

 

I boken "Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies", beskriver Kaplan og Norton hvordan virksomheter kan knytte sammen overordnede mål med tiltak og indikatorer, ikke bare på toppen av organisasjonen – men hele veien ned til gulvet. Det er her strategien faktisk møter virkeligheten.

Kaplan-Norton-modellen har i praksis blitt brukt til å skape vertikal alignment mellom toppledelsen og de strategiske forretningsenhetene (SBUer), men også horisontal alignment – mellom enhetene seg imellom.

 

Tre dimensjoner av samsvar

La oss se på de tre viktigste dimensjonene i strategisk alignment:

1. Vertikal alignment

Dette er det nærmeste vi kommer klassisk cascading. Men i stedet for å bare "sende strategien nedover", handler det om å definere hvordan hver enhet konkret skal bidra til virksomhetens overordnede mål. Resultatene skapes ikke på toppen – de skapes der jobben faktisk skjer: på linjen, på kontoret, i møte med kunden.

2. Horisontal alignment

Ingen forretningsenhet er en øy. Når én avdeling tar ansvar for et strategisk mål, kreves det ofte støtte fra andre interne leverandører. Hvis logistikken skal endres, må innkjøp, økonomi og IT også på banen. Uten tverrfunksjonell koordinering rakner strategien – uansett hvor god den er på papiret.

3. Ekstern alignment

Strategien stopper ikke ved organisasjonens grenser. Endringer i kundens eller leverandørens strategi krever respons. Hvis en nøkkelkunde stiller nye krav, må både salg, kundeservice og produktutvikling justere seg. Samspillet med partnere og økosystemet må integreres i virksomhetens strategi – ikke håndteres som et vedheng.

Og for å binde alt dette sammen, trenger vi en fjerde retning:

4. Bubble-up alignment

Når strategi endres i praksis – gjennom tilpasninger i avdelingene, ny innsikt fra kunder eller innovasjoner i teamene – må denne læringen løftes tilbake til toppledelsen. Strategisk samsvar handler like mye om å lytte oppover som å styre nedover.

Samsvar på konsernnivå – og hvorfor det ikke handler om felles strategiplan

Kaplan og Norton har gitt oss et solid rammeverk for alignment innen én virksomhet. Men hva med selskaper med flere forretningsområder? Kan vi bruke samme logikk?

Ja – men med viktige nyanser.

På konsernnivå gir det sjelden mening å ha én felles strategiplan. Ulike forretningsområder opererer i ulike markeder, med ulike teknologier, kundebehov og forretningsmodeller. Felles mål gir ofte lite verdi – og kan i verste fall bli til hinder for handlekraft.

Det vi kan ha, er strategisk samsvar mellom konsernstrategien og forretningsstrategiene i de ulike enhetene. Her ligger nøkkelen i det Porter beskrev allerede i 1987:

"Konkurransestrategi handler om hvordan man skaper konkurransefortrinn i hver virksomhet. Konsernstrategi handler om hvilke virksomheter man bør være i – og hvordan konsernledelsen bør styre porteføljen av forretningsenheter."

Når konsernstrategi møter ambideksteritet

En moderne tilnærming til konsernstrategi finner vi i Geoffrey Moores "Zone to Win". Her introduseres fire soner:

• Performance Zone – der dagens forretningsmodeller drives med maksimal effektivitet.
• Productivity Zone – støttefunksjonene som gjør det mulig.
• Incubation Zone – der fremtidige forretningsmodeller testes.
• Transformation Zone – der morgendagens vinnere skapes.

Konsernstrategien må ikke bare balansere disse sonene – men også sikre at eksisterende virksomheter (i Performance-sonen) bidrar til finansiering og kompetanseutveksling med innovasjonssonene. Her ser vi horisontal alignment i praksis – mellom dagens drift og fremtidens muligheter.

Fra strategi til helhet

Strategisk alignment er altså ikke en linær prosess – men en levende, iterativ bevegelse. Vertikal, horisontal, ekstern og oppadgående. Og for konsern, en dynamikk mellom konsernstrategien og forretningsstrategiene i porteføljen.

Det er her strategien virkelig begynner å virke.

Så, neste gang noen snakker om cascading, kan du med et smil foreslå et annet begrep – alignment. Det er ikke bare mer presist – det gir deg også verktøyene du trenger for å faktisk gjennomføre strategien.

Har du erfaringer med alignment i egen virksomhet? Eller spørsmål, refleksjoner – eller konstruktive innspill? Da håper jeg du tar kontakt.

Takk for at du leste!

– Christian Fredrik, strategi-, endrings- og innovasjonsekspert Partner i PIR

Takk til min strategi veileder og coach Mihai Ionescu