Den falske Enighetsfellen

Den falske enighetsfellen

Hvorfor de fleste endringsprosjekter feiler før de egentlig har begynt

Denne bloggen er ikke skrevet fordi vi tror vi kan gjøre det bedre enn Harvard Business Review.

Tvert imot.

Vi leser HBR fordi de publiserer noe av den beste forskningen og de mest interessante erfaringene innen ledelse, strategi og endring. Problemet er bare at mange av artiklene er lange, skrevet på engelsk og ligger bak betalingsmur.

Derfor har vi gjort jobben for deg.

Vi har lest artikkelen The False Alignment Trap av Julia Dhar, Kristy R. Ellmer og Philip Jameson, oversatt hovedfunnene til norsk og oppsummert dem slik vi mener de har størst verdi for norske ledere.

De fleste av oss har vært der.

Ledergruppen har brukt flere dager på å diskutere en ny strategi. Presentasjonen er ferdig. Alle nikker når administrerende direktør spør om vi er klare. Ingen protesterer. Møtet avsluttes med en god følelse. Nå skal organisasjonen endelig få fart.

Tre måneder senere begynner spørsmålene å komme.

Hvorfor prioriterer avdelingene forskjellig? Hvorfor drar prosjektene i ulike retninger? Hvorfor opplever medarbeiderne at de får ulike svar fra ledergruppen?

Det er her artikkelen treffer meg. Forfatterne peker på noe som er både enkelt og ubehagelig. Mange ledergrupper tror de er enige. I virkeligheten har de bare sluttet å diskutere. Det er en vesentlig forskjell. Det er dette de kaller False Alignment, eller falsk enighet.

Jeg tror dette skjer oftere enn vi liker å innrømme. Ikke fordi ledere er dårlige, men fordi vi er mennesker. Vi hører de samme ordene, men legger forskjellig mening i dem. Når én leder sier vekst, tenker kanskje en annen lønnsomhet. Når noen snakker om digitalisering, ser én for seg kunstig intelligens mens en annen tenker nye arbeidsprosesser. Alle tror de snakker om det samme, men de ser egentlig for seg hver sin fremtid.

Det er derfor HBR peker på tre spørsmål som må være avklart før organisasjonen settes i bevegelse. Hvorfor gjør vi dette? Hva er det faktisk som skal endres? Og hvordan skal vi komme dit? Klarer ikke ledergruppen å gi de samme svarene på disse spørsmålene, er sjansen stor for at resten av organisasjonen heller ikke gjør det.

Det mest interessante er kanskje hvorfor dette skjer. Artikkelen beskriver tre mekanismer som går igjen. Vi tror vi er enige fordi vi overvurderer hvor godt vi forstår hverandre. Vi later som vi er enige fordi ingen har lyst til å være den som skaper dårlig stemning. Eller vi utsetter de vanskelige diskusjonene og tenker at de kan tas senere. Min erfaring er at "senere" ofte betyr at uenigheten flytter seg fra ledergruppen og ut i organisasjonen. Da blir den både dyrere og vanskeligere å håndtere.

Gjennom årene har jeg sett dette mange ganger. Ikke bare hos kunder, men også i organisasjoner jeg selv har vært en del av. Konsekvensene ser forskjellige ut, men årsaken er ofte den samme. Noen virksomheter blir handlingslammet. De analyserer, møtes og diskuterer, men kommer aldri ordentlig i gang. Andre blir ekstremt travle. Alle løper, prosjektene er mange, men energien peker i forskjellige retninger. Og så har du dem som leverer imponerende mye, men oppdager for sent at de har brukt kreftene på feil ting. Da er det ikke innsatsen som har manglet. Det er den felles forståelsen av hvor organisasjonen egentlig skulle.

Det er kanskje dette jeg sitter igjen med etter å ha lest artikkelen. De fleste endringsprosjekter lykkes eller mislykkes ikke når planen rulles ut. De avgjøres lenge før det. Rundt lederbordet. I de samtalene hvor noen velger å stille det ene spørsmålet ingen egentlig har lyst til å høre. Er vi faktisk enige, eller tror vi bare at vi er det?

Det spørsmålet kan spare en virksomhet for måneder med frustrasjon, feilprioriteringer og unødvendig motstand.